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海底撈的人力資源管理案例

HRsee 2019-04-27 名企案例 3136 ℃

關鍵詞:人力資源案例 海底撈

但凡比較成功的企業都會成為別人學習和模仿的典范,海底撈作為國內優秀餐飲企業的代表,一直吸引著大眾的目光,不僅僅是因為它所提供的美食、就餐環境、周到而體貼的服務讓人們津津樂道,更是由于其內部的運營管理值得我們去探尋和研究。HR案例網為大家分享海底撈的人力資源管理案例,希望能讓朋友們獲得有益的啟發。

海底撈的人力資源管理案例

一、海底撈的組織管理

企業進行組織管理的目的就是要設計和維持一套能夠高效運行的組織結構,并且要不斷地要進行組織變革。因為,現在的消費者需求是多變且極具個性化,尤其對于餐飲企業來講,針對不同地區的消費者就應該有不同的策略,這就需要企業在組織結構上能夠做到高效,反應迅速。

從1994年到現在,24年的發展,海底撈的組織架構從最開始就是純門店。服務員、采購、財務全部都是兼職,早上是財務、采購,晚上就是服務員、上菜員。伴隨著海底撈規模的不斷擴張,部門和門店之間慢慢開始出現分歧,出現互選推諉責任的事件。

海底撈聯合創始人施永宏就曾經分享過一個故事:門店在切一個澳洲牛肉,切到四分之一的時候,發現有一塊淤血,就通知中央廚房,中央廚房找采購,采購去找供應商,那供應商說,我怎么辦?我去退給海外?這樣事情的發生,顯然意味著海底撈亟待進行組織變革。

2016年年中,海底撈重組了內部組織,實行扁平化管理,共設總部、教練、抱團小組及餐廳四個組成部分。

總部控制門店管理的核心環節,包括拓展策略、食品安全、信息技術、采購、供應鏈管理以及門店考核等,以保障標準化、規模化增長。

教練團隊為店長提供指導、建議及評估,目前共有13名教練,直接向首席運營官報告。

門店自主選擇教練,教練的薪酬與整體利潤的增長量掛鉤,從而保證教練給予門店充分的指導和支持。

餐廳直接向總部管理層匯報,店長負責餐廳的日常營運管理,包括人力資源管理、食品安全、現金管理、培養新店長和開發新餐廳等,店長在經營餐廳方面有高度的自主及決策權。

店長薪酬與餐廳的業績、培養新店長及開設新餐廳的能力掛鉤。

鄰近的餐廳組成抱團小組,一般由5至18 家餐廳組成,通常以存在師徒關系的門店為主,并以有能力的店長擔任組長。

抱團小組內餐廳互助,共享信息和資源,共同解決區域問題,拓展及經營新店,并進行落后店輔導,通過自我管理,提高整體管理效率。

目前海底撈已成立37個抱團小組,涵蓋超過300家餐廳。

二、沒有天花板的晉升機制

對于一般的企業來說,基層的員工很難進入管理層。尤其對于餐飲企業來講,管理者往往認為基層的員工素質偏低,不能勝任管理工作。所以對基層的員工來說,主管層與他們之間隔著一道難以逾越的鴻溝,這種現象在人力資源領域也被稱為玻璃天花板效應。

海底撈就很好地打破了玻璃天花板。在海底撈,全部管理者都是從基層做起,即使是外聘的管理人員,也要用輪崗的方式到基層鍛煉,讓每一個員工都熟悉各個領域的崗位,根據每一個員工的喜好進行不同的培訓,從而讓工作場所變成企業管理的“商學院”。

在海底撈,公司會給每一個員工明確提出晉升途徑:管理線、技術線、后勤線。這三條途徑讓每一個員工擁有了晉升的機會,并且甚至是店長也必須得從服務員做起,逐步晉升上來。因此,在海底撈,幾乎全部的店長都為內部層層晉升,在日常運營中擁有高度自治權,員工一旦晉升為店長,就有機會享有門店的業績提成。

海底撈這樣的晉升途徑讓有才能和理想的員工,在海底撈找到自己的希望。在這里,只要你有才能,即使你今天當上了店長,明天還能當上區域經理或更大的發展空間。只要你想,海底撈就是你展現美好人生的舞臺。

三、獨特的師徒制度

在海底撈,有種獨特的“師徒制度”,店長不僅可以享有自己門店的提成,還能在其徒弟、徒孫管理的門店中獲得更高比例業績提成。這讓店長愿意培養徒弟,并指導他們開拓新店。“師徒制度”被海底撈稱為自下而上發展戰略的核心、裂變式增長。

店長的徒弟成為新店長后,“師傅店長”就可以獲得其管理餐廳利潤的2.8%;或者其管理餐廳利潤的0.4%+徒弟管理餐廳利潤的2.8%-3.1%+徒孫管理餐廳利潤的1.5%。

海底撈在2017年開了98家店,2018年上半年新開71家,這其中分別有58家、34家由現任店長建議開設。而海底撈在2016年只開了30家店。這是因為2016年中期,海底撈重組內部結構,扁平化管理之后,就開始了師徒裂變式的開店之路。

事實上,在海底撈工作并不輕松,要從5萬多名員工中脫穎而出,成為店長也并不容易。但在“師傅”以及“利益”的鼓勵下,海底撈的員工都很拼命。

四、海底撈的門店考核

考核方面, 海底撈首創將經營內容的全部范圍分為五大部分, 分別對應五種顏色的績效考核卡片:紅卡對應服務,黃卡對應出品,白卡對應設備,綠卡對應食品安全,藍卡對應環境衛生。其中,出品、設備、食品安全和環境安全四個部分能夠量化考核, 服務方面則難以做到準確量化。

在紅卡的考核內容上, 包括服務的速度和態度。服務的速度將從上菜速度、買單速度和出現客人投訴時的處理速度這三個維度來考核。海底撈采用的考核方式是由上級考核下級, 再由專門的績效考核團隊完成對上級的考核。績效考核團隊由富有工作經驗的老員工組成, 其中很多成員都曾有過擔任店長的經歷。具體的考核內容主要圍繞客人、服務員和管理者三大維度展開:比如在等候區時, 客人的情緒如何, 是否存在東張西望到處找人, 甚至大吼大叫的情況, 進入就餐區后, 客人是否存在高聲呼叫服務員的現象;再比如服務員是否存在聊天、打盹的現象, 就餐區衛生的保持情況如何,管理者是否存在聊天、打盹的現象。考核之后的打分, 海底撈采取的是小區給門店打分的方式。考慮到每個區打的分值不一樣, 便采用了絕對值判斷法, 將分數設為A、B、C三個等級。打分機制推出后, 員工之間形成了一種無形的競爭關系, 每個人都在努力地提高績效的分數。績效考核結束后,海底撈會派遣相關人員和被考核者 (尤其是那些不認同考核結果的人) 及時進行溝通。

在考核結果的運用上,海底撈將門店考核結果分成A,B,C 三個等級,一旦存在食品安全事故,則自動評為C店。

A級店是要表彰的, A 級店長可優先選擇新餐廳項目,店長的徒弟在成為新店長方面有優先權。

B級店被認為表現尚可,但仍有改善空間。

C級店不扣錢,在下季度不能開新店,鼓勵其店長接受教練為期六個月的管理培訓以改善餐廳績效。

如果C級店在過去一年曾被評為C級且已接受教練輔導的,則可能會被免除店長職位

店長被淘汰的,店長的師傅也會受到懲罰。

五、海底撈的薪酬體系

海底撈最早采用的是傳統的“固定工資+獎金薪酬模式, 這一點與大多數餐飲企業類似。后來,海底撈實施績效考核,將員工收入與績效考核結果相掛鉤。隨著企業效益不斷擴大,海底撈還將分紅機制引入到薪酬體系之中,但是, 并非所有員工都能參與分紅, 分紅的標準還是績效考核:A級員工分大部分, B級員工分少部分,C級員工沒有分紅。

雖然如此,但是作為勞動密集型企業,海底撈基層員工的工資很低,想要留住他們必須漲工資,可是漲薪對于海底撈也是困難重重,據悉,海底撈的人力成本占總營業額的27.5%。

怎么辦?海底撈開始改變薪酬體系,將原來的固定工資變成了計件工資。

海底撈在試點計件工資前,西安的一家店共有108張桌子,每天660桌客人,傳菜組平時是6人,周末8人(加兩個鐘點工)。實行計件工資前人手經常不夠,上菜窗口有菜沒人傳。

實現計件工資后,比如非管理層員工傳菜0.4元/盤,服務生3元/顧客等,上菜窗口變成人在排隊等菜,洗碗間、小吃房等有空的人都來端菜了。

實行了兩個月后,店員從240人降到180人。公司店支出沒變,但員工平均收入增長30%,效果顯著。

當然,海底撈在人力資源管理上還有其他的一些特色,比如完善的員工福利,傾心打造的以人為本的“家文化”等等,限于篇幅的原因,就不再進行過多的介紹。

正是由于海底撈在人力資源管理上比較成功,得到了大部分員工的認同和贊賞,才能在國內幾乎所有餐飲企業員工流失率高企的狀況下,而海底撈的流失率不到10%。這就是人力資源管理帶來的價值之一!

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