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平衡計分卡在國內企業的應用案例

HRsee 2016-12-13 經典案例 50320 ℃

關鍵詞:績效管理案例 平衡計分卡

平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度,將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。設計平衡計分卡的目的就是要建立“實現戰略制導”的績效管理系統,從而保證企業戰略得到有效的執行。因此,人們通常稱平衡計分卡是加強企業戰略執行力的最有效的戰略管理工具。

平衡計分卡在國內企業的應用案例

有數據表明,500強企業中有80%以上都在使用 BSC,在中國也有越來越多的企業開始使用。但是作為平衡計分卡發明人之一的卡普蘭教授卻說,其中一半以上都是用錯的。而在中國的企業中,這一比例恐怕更高。那么,中國企業究竟適不適合使用平衡計分卡?它在使用過程中會遇到哪些問題?且看下面平衡計分卡在國內企業的應用案例。

案例背景

HKW公司是一家國內從事照明研發和生產制造集團的全資子公司。HKW公司主要負責集團內銷產品的生產制造。中國加入WTO后,國外的領先企業已經大舉進攻中國市場,加劇了照明行業的競爭。競爭使HKW公司在關注內部的同時,更加關注外部的影響,績效測評指標體系也必須順應這種變化。為使公司的經理層能及時準確地了解和掌握企業的各種績效測評指標,并能夠做到聚焦于企業的戰略,從而真正有效地測評公司的績效,帶動公司向縱深發展,公司引入平衡計分卡(BSC)作為績效評估的基石。

HKW公司平衡計分卡的設計

在引入平衡計分卡之前,HKW公司首先通過應用SWOT等戰略分析工具,對自身的發展進行明確的定位,形成自己的戰略遠景和戰略規劃,從而建立起平衡計分卡的核心和基礎。如下圖所示

HKW公司的遠景目標和戰略目標

HKW公司的遠景目標和戰略目標

其次,在明確公司的遠景和戰略的前提下,把平衡計分卡看作是公司高層對公司遠景和戰略進行闡明、簡化并使之實際運作的一條途徑。平衡計分卡使經理們能從4個主要方面來考察:

1.財務角度  

財務績效測評指標顯示了公司的戰略及執行是否有助于利潤的增加。雖然客戶滿意度、內部運作績效以及學習與成長的測評指標等,來自公司對環境的特定看法和對關鍵的成功因素的認識,但如果經營績效有所改善,卻又未能導致財務績效的好轉,則說明經理們應重新思考公司戰略或其執行計劃。因此對財務維度的有效評估是傳統的,但也是必不可少的。HKW將公司財務目標表示為:完成生產任務、保持穩定的利潤增長。“完成生產任務”用年產值和產品定單生產達成率來衡量;“保持穩定的利潤增長”用利潤率、管理費用和生產成本來衡量。具體如圖所示。

HKW公司平衡計分卡中財務角度評估指標

HKW公司平衡計分卡中財務角度評估指標

除了這幾個重要測評指標外,反映企業財務能力的其他指標也可根據戰略目標的要求進行選擇。通過定期的財務報表,可以提醒經理們在生產、質量、反應時間、提高勞動生產率等方面及時加以改進,以便各項工作的開展對公司變得更為有利。

2.客戶角度

HKW公司是按定單生產型企業,生產照明系列產品。顧客所關心的事情有4類:質量、性能、供貨及時性和成本。為了使平衡計分卡能發揮作用,公司明確了用以衡量質量、性能、供貨及時性和成本的具體評估指標。具體如表2所示。

HKW公司平衡計分卡中客戶角度評估指標

HKW公司平衡計分卡中客戶角度評估指標  

3.內部運作角度 

優異績效來自組織中所發生的程序、決策和行為。因此,公司還需要關注這些能滿足公司整體戰略實現的關鍵的內部經營活動。平衡計分卡的內部評估指標,應當來自對實現公司整體戰略有最大影響的業務程序,包括影響循環周期、質量、雇員技能和生產率的各種因素。HKW公司的經理們斷定,技術上的持續改進和創新,是公司要培養的核心能力,而良好的過程管理能力和對安全與損失的控制也是公司勢在必行的努力方向。公司為這3個內部業務規定了評估指標。

HKW公司平衡計分卡中內部運作角度評估指標

 HKW公司平衡計分卡中內部運作角度評估指標 

4.學習與成長角度

在HKW公司設計的平衡計分卡中,以顧客為基礎的測評指標和內部運作過程測評指標,確定了公司認為競爭取勝最重要的參數。在強調長期運作和未來規劃發展的前提下,雇員素質的提高,公司創新能力和學習能力的加強,則是不容忽視的方面。因此,HKW公司平衡計分卡的第四部分就是從學習和成長的角度提出提升人力資源能力和構建信息溝通平臺兩個戰略目標,并制定了對應的評估指標。

HKW公司平衡計分卡中學習與成長角度評估指標

HKW公司平衡計分卡中學習與成長角度評估指標  

最后,HKW公司在堅定了進行戰略管理的決心之后,把平衡計分卡繼續作為一個戰略管理體系去管理公司的長期戰略。為此公司設計了一個兩年期的工作推進計劃,通過一個周而復始的行動順序,逐步建立戰略管理體系,最終成為公司整個管理體系的一個固定組成部分。這樣,可以使公司每個人都集中精力于實現長期戰略目標,這是單純的財務框架所做不到的。

案例分析總結

HKW公司利用平衡計分卡之后,發現它更適合于建立許多公司都力圖實現的那種組織形態。傳統的測評體系是從財務職能發展而來,這些體系偏向于控制。而平衡計分卡不僅僅是控制,它用評估指標把人們導向遠景規劃,因此對每一個部分的正確評估和分析是最為關鍵的。

在平衡計分卡的應用過程中,必須讓那些最了解公司遠景和首要任務的經理們參與其中。同時由于平衡計分卡的測評指標是關鍵指標,在HKW公司的平衡計分卡中總共只有20個測評指標,其目的就是使經理們對公司績效的評估集中到公司的戰略和遠景上來。事實上,平衡計分卡的出現并不是為了代替其它的評估方法,而是將各種評估方法相結合,并使其系統化,最終有利于公司戰略的貫徹和遠景目標的實現。

在平衡計分卡的使用頻次上,通常要求經理們每月分組考察各部門上交的報告。當然,有些測評指標,如創新指標是不能每月更新的,但大多數測評指標是可以每月計算一次的。平衡計分卡與公司正在推行的管理重心是一致的,即顧客與供應商之間的伙伴關系、團隊責任、ISO9000系列質量標準等。平衡計分卡把財務、顧客、內部運作過程和學習與成長結合起來,使經理們至少能從中悟出多種相互關系,能幫助經理們超越對職能障礙的傳統觀念,在決策和解決問題時有更好的表現。由此可見,平衡計分卡是推動公司前進的有效管理方法,它在HKW公司的應用,使公司能一直向前看,向前走,而不是向后倒退。

應用平衡計分卡作為績效測評的工具,對企業的戰略制定能力和基礎管理是有較高要求的。

由于HKW公司本身管理水平的限制,也使平衡計分卡在實施過程中遇到一些困難:

1.公司原有的管理基礎相對薄弱,戰略管理的思想剛剛被接受,而相應的一些關鍵職能部門也才剛剛完善,這就需要公司必須做到團結一致,統一公司的文化和價值觀念,加快對有關人員的培訓,同時明確崗位職責,從而為實施平衡計分卡提供有效的內部保證。

2.公司中高層管理人員年齡偏大,總體學歷水平較低,在平衡計分卡推進過程中接受新知識新概念的能力較弱,增加了實施的困難。因此對當前中高層人員進行管理知識的培訓是勢在必行的。只有具備人才和知識的保證,平衡計分卡才能被較好地理解和運用。

3.由于平衡計分卡推進速度過快,相應的交叉考評制度和指標評價標準體系沒有得到及時修改和完善,導致在績效評估過程中產生爭議,出現了許多溝而不通的現象,影響了工作效率。因此建立相應的交叉考評制度和指標評價體系是當務之急。有了制度保障,平衡計分卡才能被更好地應用,績效評估才能更真實客觀地反映工作業績,從而保證各項工作的開展不偏離公司的戰略目標。

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