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向華為學習如何進行績效管理

HRsee 2016-12-26 名企案例 18516 ℃

關鍵詞:績效管理案例 華為

在很多人眼中,華為是中國最具有全球競爭力的企業。華為成功的因素有很多,其中華為的績效管理是非常值得我們學習的。下面我們就來看看華為是如何進行績效管理的。

我們可以從績效管理的四個流程來梳理一下華為的做法。這四個流程分別是績效計劃、績效輔導與實施、績效評估以及反饋與結果應用。

華為的績效管理流程

一、績效計劃

為了把華為打造成世界一流的通訊企業,華為公司制訂出自己的業務目標規劃,為此,公司高層在全公司范圍內制定以下六大KPI:人與文化、技術創新、制造優勢、顧客服務、市場領先和利潤增長。

華為實行嚴格的PBC(Personal Business Commitment“個人業務承諾”)計劃。PBC計劃采取自上而下的方式進行制定,將公司目標逐一分解到部門,員工根據部門年度目標進行個人PBC設計。PBC計劃是華為公司對每個員工的期望和考核的標準。

從2009年開始,員工主要按照半年度為一個周期對 PBC 進行設計,二級部門主管以上主要以一年為周期進行設計。對于PBC 計劃內容,要求要有明確的權重區分及目標的衡量標準,在工作的具體開展過程中,如遇到突發事件和重大的人事變動,需對事先制定的PBC進行及時調整更新。

1、層層制定目標:每年的年初,公司向各事業部下達績效目標。各事業部將下達的目標分解至部門、片區、辦公室、科室。在和員工溝通的基礎上,再將目標分解到各個員工。

2、績效目標要求:

(1)目標須符合SMART原則(具體、量化、有適度的挑戰性、有時限);

(2)員工個人目標應緊密圍繞組織目標,與組織目標保持一致;

(3)員工目標的挑戰性應與員工職務級別、薪酬級別成正比;

(4)實行矩陣管理的崗位,員工目標由行政上級、業務上級共同確定。

3、華為公司的績效目標計劃體現了下面幾個特點:

1.目標覆蓋面廣,對公司的各個運作領域做出要求和考核

2.目標具體,要求明確,衡量標準詳細,可操作性強。

3.目標設置時缺乏上下級溝通和交流,帶有較強的行政命令。

4.目標設置時未能考慮員工的中長期發展事業發展規劃。


華為實施績效計劃要進行充分的溝通



二、績效輔導與實施

華為很重視績效計劃制定后的輔導工作,部門主管應該幫助員工達到績效目標。因此,華為要求:

1、主管重視對下屬進行指導,要求每半年三次以上的正式面談;

2、為及時跟進,要求部門主管面談需有詳細的記載,并進行面談記錄的抽檢,對未按要求執行的部門要進行嚴格處罰;

3、各級管理人員必須與員工保持溝通,每月員工的上級必須與員工進行一次以上的溝通輔導,了解員工工作進展、需要的支持以及員工個人職業發展意向,對績效表現不佳的員工給予及時反饋和指導,以避免可能的誤解和拖延。

華為通過輔導改進員工工作,提供資源支持,指導員工完成工作。溝通始終貫穿于目標制定、目標實施、績效評估、工作改進及整個管理過程中。

三、績效評估

1、評估內容

華為的工作績效考評關注未來的工作改進,所以華為要求績效考核指標盡量細化而且定量。 所以華為的考核部門積極分析思考,盡量做到考核指標容易衡量。例如,針對人力資源部門,員工招聘完成率及員工的離職率代替了人力資源整體工作表現這樣的定性指標,而新員工培訓完成率及培訓滿意度則代替了員工培訓管理情況這樣的定性指標。我們不難發現,合理的指標考核幫助華為員工用數字說明工作的完成情況,也方便員工對未來工作計劃進行清晰梳理。

2、評估方式

在考評方式方面。華為對員工績效關注的同時,更關注對團隊的考評。 華為規定,在年終評定中,業績不好的團隊原則上不能提拔干部,也不允許跨部門提拔。也就是說,員工在自身接受考評之前,他所在的團隊或部門已經接受公司層面的整體考評了。員工個人的業績會受到部門考評結果的影響,如果部門整體業績不達標,員工的升遷及個人獎金會受到很大程度的影響。所以,華為的團隊考評驅動各部門或團隊的員工上下同心。而華為整體員工形成合力,就能促進公司的業績成長。

3、考評對象

華為針對中高層管理者與一般員工的考評有著很大的差別。 華為雖然開展嚴格的績效考評,但是對普通員工付出的勞動,還是強調要給付高于行業平均的報酬。而對中高層管理者或者公司干部,則提出全方位的要求。這其中不僅僅包括業績、專業能力、協調能力、而且也包括員工的獻身精神。華為對于干部的考評還包括關鍵事件行為表現的評價,這主要評價了干部在關鍵事件的過程管理能力及應對突發事件的能力。另外,在對管理干部的年終考評中,華為強調360度的全面評價,目的是要求管理干部能夠服眾。

四、結果反饋與應用

在華為,績效考核結果出來之后,各級主管必須第一時間與員工進行溝通,對績效結果評定的原因進行說明,幫助員工制定績效考核方案,并簽訂下半年 PBC 計劃。員工對績效結果存有異議,可以向人力資源部或經理任團隊進行投訴。華為重視績效管理結果應用,將績效結果作為員工晉升、調薪等的客觀和主要依據。

華為要求員工績效考評結果必須有優良差的強制分布,與之相對應的就是涇渭分明的獎懲制度。

1、半年度績效

目前,華為績效評定等級分為“A”、“B+”、“B”、“C”、“D”五個等級,半年度績效各等級比例如下表:


華為績效評估強制分配比例表

半年度績效評定結果不與工資掛鉤,主要作為人員培訓、任命、調薪、評優和崗位匹配等參考評價依據。但對員工進行評估時,綜合對其一年內績效情況進行考察。

2、年度績效

華為公司人員年度績效評定主要根據四個季度績效按照各等級對應績效分數(A-6 分,B+ - 5 分、B-4 分、C-3 分、D-1 分)進行加權計算后得出該員工年度績效分數,然后根據預先設定的分數區間對應績效等級擬定出該員工年度績效等級。年度績效主要與年終獎掛鉤,年終獎具體標準由各一級部門根據獎金包的大小及各等級比例人數情況進行分配,集團總部不做限制。一般情況下,員工年終獎金額為其 2—6 個月的工資。績效等級為D人員無年終獎。

通過對華為的績效考核管理進行分析,我們可以發現,企業的績效考核如果要真正有效執行,就必須從量化指標、團隊考核、員工自評、績效溝通、考核結果應用等多個方面進行落地。否則,績效考核很可能會成為上下和氣、有名無實的例行公事,考核也就失去了它原本應有的意義。

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