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格力選拔人才的標準——忠誠第一

HRsee 2017-02-08 名企案例 14905 ℃

關鍵詞:識人用人案例 格力

對于企業自己的員工如何去安撫和激勵,一直都是企業高層管理者非常關注的管理問題。2016年底,格力電器發布公告:從2016年12月起,在現有月工資的基礎上,格力電器將對入職滿三個月的全體員工,每人每月加薪1000元。此舉既是對反對者的某種“示威”,又是對員工的安撫。緊接著,到了2017年的年初,出席珠海市九屆人大一次會議的董明珠又宣布公司員工人均年終獎1萬元以上,另外人均送一臺格力手機。這兩個舉動,看上去起到了很好的效果。雖然后來還是出現了“賤賣格力手機”的問題。但這不是本篇的重點,今天我們要跟大家談的是格力選拔人才的標準——忠誠第一。


格力選拔人才的標準——忠誠第一


格力選拔人才的標準,忠誠被放在了第一位,然后才是敬業與能力。忠誠與能力,是企業選人用人必須考慮的兩個因素,但企業不同,對它們的側重點也不同。每個企業都有自己的特點和文化,而且內外環境也是截然不同,這個不能絕對的認為誰對誰錯。


有的企業非常重視人才的能力,認為能力比忠誠更重要;有的企業則更重視忠誠,認為忠誠的重要性要高于能力。為什么會出現這種分歧?難道企業就找不到既有能力又對企業忠誠的人嗎?答案正是如此。對于很多管理者而言,他們最頭疼的就是找不到既忠誠于企業,又特別有能力的員工。最極端的兩種情況就是:一、有能力的總是不甘心屈服于別人之下,只有一有機會,他們就想辦法自立山頭,自創門派。這種人一旦工作起來,非常有魄力,也非常出成績,但他們對企業的忠誠度不高。二、沒有能力或者沒有進取心的人,他們只要找到好的東家,就希望一輩子干下去。對他們而言,人生別無所求,只要能每月按時拿到工資就很滿足。這種人通常情況下對企業比較忠誠,但由于他們能力有限或者沒有進取心,所以難以獨當一面,擔當重任。


假如忠誠與能力總是難以在同一個人身上出現,企業該如何選擇?比較保守,但也比較有效的方式就是選擇忠誠的人,像格力那樣,把忠誠放到選拔人才的第一位上來。


這么選擇有它的道理。因為能否對企業忠誠,是一個人的心態問題,而人最難改變的,恰恰就是他的人生觀和做事的思維。所以,當一個人對任何企業都不忠誠的時候,你是很難通過外在措施讓他改變的。而一個對企業忠誠的人,即使暫時能力有問題,只要在制度上進行完善,使這種人無法“渾水摸魚”,做東郭先生,再刻意進行培養,效果就會好得多。


說到這兒,到底什么樣的人算是人才?格力對人才的概念又是如何認識的?


董明珠認為,一個企業中的絕大多數人都屬于“善”的一類,“善人”越多,企業就越健康。由于“善人”通常會按照公司的要求和規章制度辦事,并且有把工作做好的愿望,所以對這些人的基本原則應該是信任他們,重用他們,給他們提供一個舞臺去表演,對表演好的人予以獎勵。董明珠這樣認為,也是這么去做的。


人們通常會有一個誤區,認為無論什么崗位,員工學歷越高約好。其實,絕大多數都各懷其才,關鍵是如何使用。


不同的崗位需要不同的員工,每個人都可以是必不可少的人才。以董明珠為例,剛進格力時,沒有賣空調的經驗,但有吃苦精神,有鉆研市場的沖勁,經過一段時間的磨練摔打,很快變成了銷售市場的主干人物。


董明珠自己也承認,如果當初就從事技術或財務工作,雖然也不會干得太差,但絕不會取得今天這樣的成就。每個人都是人才,關鍵是企業能否給他提供一個人盡其才的崗位。


于是,格力對人才的認識,第一個要點就出來了:合適的人放在合適的崗位上。


那么,人才在哪里呢?


就在自己的企業里。格力是一個不怎么喜歡“挖人”的企業,這也與他們的認識有關。格力認為,企業需要的人才,應該盡可能地自己培養。市場競爭造就了不少人才,一些企業不想花錢花功夫培養,喜歡用摘桃子的辦法到其他企業拉人,格力把這種行為上升為職業道德缺乏的高度。


正因如此,董明珠曾自豪地說,“這些年來,我從未收留過一個跳槽到格力的人。”


之所以這么做,與格力對人才的“忠誠”度要求有關。因為從長遠來看,挖人的負面影響非常大:


一、挖來的人不會長久。一個人能被你挖來,就能被別人挖走,除非企業滿足他的一切要求,而這在事實上是辦不到的。對此,董明珠就是一個最佳的案例。任經營部長之前,那個挖走格力大批業務骨干的公司老板點名要董明珠,并開出了豐厚的條件,沒想到被董明珠婉言拒絕了。


2003年,一家民營企業老板以5000萬的年薪來挖董明珠,又被她一口回絕。


董明珠是這樣認為的:韓國、日本為什么經濟比我們發達?因為他們的員工都把公司當作自己的家來愛護。他們并不認為為公司多做點事就是損失,相反,如果他們能夠多為公司做點奉獻,他們會非常高興。在他們的意識里,公司這個“大家”好了,他們個人的小家才會跟著好起來。反觀我們身邊的一些人,只要牽涉到利益的事情,一切都以自己為目標,能多拿就多拿,能少干就少干。這種工作態度、工作精神,怎么可能把我們的企業做大,做強?


朱江洪也曾經針對職業經理人對企業的忠誠度和道德操守問題發表自己的看法,他認為“中國的企業總是死在擴張上,其中一個原因是經理人忠誠度不高,能撈就撈。”為此,朱江洪舉過一個例子:格力曾經有一個意大利客戶,每次談判總是把價格壓得很低,讓朱江洪很惱火。有一次對方簽約之后告訴朱江洪,回去之后他就要辭職了。朱江洪很驚訝,不明白為什么對方都要辭職了,還要跟他討價還價。意大利客戶告訴朱江洪,干一天就要負責一天。


這件事情給了朱江洪很大的感慨,也讓他看到了員工忠誠的重要性。


從某種意義上說,企業文化實際上就是企業領導人文化的延伸與落實,如果董明珠對挖人這種行為深惡痛絕,那格力寧肯自己培養人才,也不接收跳槽者,就是必然的事情了。


二、挖來的人很難融入企業。成熟的企業往往有自己的企業文化,自己的風格。中國空調廠家在技術上、業務上有很多相似之處,但要長期發展上去,就要有一大批熟悉企業、對企業有感情的員工。合格的員工不只是技術上合格,還要求思想感情的合格,這樣的人靠挖是挖不來的。


三、挖來的人渙散隊伍。自己培養的人才對企業有感情,員工也信服。有的企業好不容易挖來一個營銷人才,“含在嘴里怕化了,放在手上怕飛了”,即使操作違規,炒機,虛報工程數量也只能睜只眼閉只眼。“一顆老鼠屎壞一鍋湯”,這樣的人到最后會殃及整個網絡,甚至毀掉整個銷售隊伍。


在中國,很多企業,特別是一些民營企業,為了突破發展的瓶頸,經常借助“空降兵團”來帶領企業走出困境。可是,由于中國的民營企業在管理上大多還屬于“家族模式”,職業經理人空降之后,要么得不到足夠的權力來實施自己的理念,要么在經營理念上和老板有沖突,最后均不得不落個無奈出走的結局。


老板不信任手下的員工,自然也就不會真正地對手下授權。如果是一個小企業,老板一個人的精力足可操控全局,這種不放權的危害還看不出來。可如果是一個有了規模的大企業,僅僅靠老板一個人的能力顯然無法管理,此時,如果老板再不懂得放權,那就是弊大于利了。


這時,老板放權的首要考慮,顯然是員工的忠誠問題。畢竟,能力可以慢慢培養,要是忠誠度有問題,那就沒法改變了。由于這些原因,格力電器有一個規定:只要是從同行業企業出來的,無論你多能干,原則上不收留。通常情況下,員工跳槽無非兩種,一是失意,升官發財不成;二是因某種缺點被炒掉。這兩類人格力都不要。


一些企業由于不愿意支付培養人才的代價,就拼命到處挖人。確實,不說技術人員、營銷人員,即使普通員工,企業也要下很大功夫才能使他們成為合格員工。但即使這樣,格力的人才要想跳槽到其他企業,格力也不會進行阻攔。而這樣所產生的結果是,只要是格力出來的營銷人員,很多企業都搶著要。


客觀上講,每個人都有利益的需求,每個人都希望自己有更多的錢,過得更舒服一點。而中國的業務環境又特別不規范,吃回扣、撈外快等現象處處可見。格力偏偏在這方面對業務員有著嚴格的規定,和其他企業的銷售部門相比,格力的銷售部門就是清水衙門。在這種背景下,格力的銷售人員選擇跳槽,也無可厚非。


反之,如果選擇了格力,就要接受格力的制度規范。如果進了格力還想撈外快,即使自己不走,格力也會請他走。格力需要的是認同格力的企業文化,對格力忠誠的人,任何的不忠誠,都不會被格力允許。為此,格力每年都要炒掉一批人。


培養人才,培育員工對企業的忠誠度,在格力被上升到了戰略性的高度,這大約也是一些企業做不到的地方。只要是格力的員工,格力基本上對他們的生活福利負責到底。這么做的目的就是要讓員工明白:只要認真工作,一切就有保障。

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