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京東是怎樣搞員工培訓的

HRsee 2017-02-10 名企案例 24950 ℃

關鍵詞:企業培訓案例 京東

1998年,劉強東在中關村創立京東公司;2007年,京東商場上線。2017年,英國品牌價值及戰略咨詢公司Brand Finance公布全球最有價值品牌500強名單,京東以97名的成績赫然在列,要知道2016年京東還只排在第130名。京東品牌價值按照Brand Finance的估算大概有133億美元,雖然離排名第一的美國Google還有很大的差距,但是對于京東來講,它無疑是近幾年來國內非常成功的自營式電商企業。它的成功可以從很多的角度去解讀,我們今天要給大家從員工培訓這個方面來看看京東是怎樣搞員工培訓的。

劉強東怎么搞員工培訓

員工即企業

十幾年來,劉強東一直非常重視企業理念的打造,特別關注員工成長。在這種HR文化氛圍里,京東內部培訓相關的業務,才能得到公司高層的重視和投入。現在公司規模大了,發展快了,有了一定資金,這方面的投入更大。2012年1月1日,京東商城年會,創始人劉強東強調把培訓上升為公司戰略之一。據透露,劉強東定下的HR指標,是通過各種人力資源的培訓,京東至少50%的管理人員要來自于內部。

有一個故事。劉總最初在中關村創業,叫京東多媒體,他每賣出一臺刻錄機,都附上一張紙條,上面是公司的名稱,下面是他的電話。劉總的理念是:我從不賣假貨,到任何時候,拿到產品都可以找到我。其實這就是公司價值觀、理念最原生態的一種展現。在那樣不確定的市場氛圍里,自己對未來的生存、發展可能還不知道的時候,他就極其關注這樣的事情。到現在,我覺得,這在京東基因和文化里一直在起作用。

如果把公司核心創業者對員工、客戶的理念割裂開來,我們單純看培訓,企業大了,培訓需求肯定存在。但同樣的培訓需求,有特別傳統的理念、基因,和單純為了需求而做,產生的結果完全不一樣。從這個角度而言,企業培訓其實沒有竅門。京東每年會有兩次全員能力、價值觀的評估。你的上級、平級、外部客戶、內部客戶,對你的能力和價值觀進行評估,就會影響你個人的晉升和獎勵。

京東為什么重視價值觀?公司如何對待員工,員工就會如何對待客戶。我們有龐大的客服體系,強大的訂單生產效率,快速的網絡、快遞、貼心的售后服務,為客戶提供愉快的購物體驗和服務。我們希望員工也能做到,就要從員工的價值觀開始重視。

怎么做到?不是你做一件事情,或者大家喊喊口號,就能夠把激情保持下去,而是從公司政策、宣傳、激勵,甚至培訓當中灌輸,在個人發展當中作為一個維度。一個人有了目標及認同的行為準則,又認同公司,幾年后會積淀下來變成優秀的員工和對外的窗口。

急用先行

京東培訓體系的搭建,是從2008年左右開始的,由人力資源部門的員工兼職。

大規模的轉型逐漸變成專職,是在2010年上半年,京東開始把培訓部門作為獨立業務,從原有的HR功能中獨立出來。到現在,培訓部門發展到23位同事,組成集團的培訓部。

京東2008年在全國的員工加起來為1580人。我們的培訓體系開始起步,做的第一件事情就是建立內刊《京東人》,定位為講述京東人自己的故事,然后改版內網“員工論壇”,使它成為京東文化交流分享的載體和平臺。

2009年年初,京東開始自建物流,員工人數迅速增長。至2010年年初,公司規模發展到2100人,2011年年初達到7000人。2011年6月份,員工人數超過一萬。到2011年年底,增長到兩萬零幾十個人。

訂單的增長使我們不斷擴大產能,用戶的增長使所覆蓋的范圍需要不斷布網,為了提升顧客體驗和送達效率,就要增加網點的數量和配送員的人力配置。倉儲、配送、客服是整個供應鏈環節當中的核心、后端,屬于勞動密集型的行業,人員需求特別大。

在這個背景下,我們開始搭建“急用先行”的培訓體系。考慮到運營端的需求,開展配送主管的培訓,提升客服的“橙色風暴”;還有呼叫中心、專業業務外部資源的培訓,及時提供入職、企業文化、基礎業務知識的培訓等。

對公司來講,現在這個階段,培訓還是要從業務細節做起:企業文化、入職、應知應會之外,還有非常基礎的業務培訓。貴族化的高端培訓,只有當基層運營的需求得到滿足以后,才能考慮這一方面的需求,比如基層管理者、中高端管理者的培訓。

京東七大課程體系

我們將培訓系統歸納后,高端課程其實主要體現在領導力執行力這兩部分,更多的培訓是普及型的,滿足現在最迫切的業務部門的需求。

內訓師、大篷車與管培生

淘寶大學是對客戶的,京東更傾向于對內部,從基礎的培訓到管理人員的領導力、執行力的培訓。大部分課程由京東培訓部牽頭,內訓師擔當。課程包的開發以集團總部的培訓師為主。

京東現在有內訓師將近400人。聘任的途徑,是我們讓優秀員工不斷報名,然后對他們進行培訓認證。確認之后,我們有一個要求,就是每一個內訓師一年至少講三門課,我們會通過這三門課學員的評估、反映來調整和更換。

內訓師的人員構成,包括基層的優秀員工,基層的主管,高一點的是經理,還有副總監。有一些是我們的VP,我們叫做鉆石講師、金牌講師。我們不可能讓總部的培訓師涵蓋公司所有的領域,所以會在各個業務環節找一些非常優秀的員工來擔任。員工報名后,我們舉辦內訓師集訓營,做授課課件開發等更具體的培訓。

內訓師的體系,是我們京東開展培訓核心的資源。如果我們的培訓體系如常運轉,龐大的內訓師管理、內訓師的培訓認證,還有給他們提供的資源是必不可少的部分,對這個體系非常重要。

2010年年初,我們把培訓部門拆分出來以后,找到一些專業人士,進行團隊組建、人員配置以及職能劃分、架構。在這個基礎上,我們定出目標方向,搭建自己的課程體系、講師體系,根據急用先行的原則,確定現有的培訓內容和方向。

我們現在著手做的整個培訓體系初步的框架,分為企業文化、入職拓展、職業化培訓、業務進階、管理進階、領導力、執行力,共七個體系。所有課程都是常年開設,不斷進行更新。現在有300多門課,都來自一線特別具體的要求。

在執行中,總部和區域又有所不同。集團講師只管總部的培訓,但是我們有大量的基層內訓師。區域基本的操作中,很多具體的工作都融合了,比如“大篷車計劃”。《京東人》在盤點2011年的時候,有一篇報道就是“大篷車計劃”。這主要針對全國近300個城市的配送站,把理念和課程傳授給他們。

為什么我們花費這么大的精力和投入做這件事情?配送員是在最后的窗口接待顧客的。他們的服務、行為會讓別人了解到這就是京東。2012年,我們針對京東的發展和布局,對配送員將推出“十百千”工程:培養十個總監、一百個片區經理、上千個站長的儲備。

京東培訓另一項比較突出的是“管培生計劃”。這從兩個方面理解:一是公司在快速發展中需要大量的基礎管理人員;二是如果一家公司持續在大學生中建立最佳雇主品牌,那么這家公司在這個群體中的品牌影響力會越來越好。

從第一個方面來講,京東一直強調給員工發展機會,除了內部已有員工培養之外,招聘應屆畢業生做管培生也是一種培養員工的非常好的途徑,他們能夠更深入地理解、認同企業的價值觀、理念,適應公司方方面面的管理特征。

從第二個方面來講,最佳雇主品牌形成后,會形成正向激勵,不斷有優秀的年輕學子愿意加入,大大改善公司人員結構。創業之初,公司很艱難,員工構成不能逐漸提升,現在隨著公司快速發展,影響力、收入增加,在這方面加大投入,也是人才的儲備與培養。

管培生每年一屆,從2007年開始,現在已經是第六屆,成效挺好。第一屆管培生已成長為公司采銷的業務骨干,整個小家電業務部就是他們負責。第二屆也有成長為總監的,是我們華中區域的區總;還有副總監,負責整個配送業務質量控制。第三屆里有一名高級經理,負責整個通訊業務,2011年一年的銷售額在40億元左右。

十年之后不后悔

京東是一家特別重視客戶體驗的公司。培訓作為HR工作的一部分,是否有價值,其實要看內部客戶是否滿意。這部分很難量化。我是這樣理解的:各個業務鏈條愿意把自己的管理骨干推出來,加入內訓師陣營,就說明培訓得到了他們的認同。

我們算了一下,京東基層的主管經理,包括配送站的站長、基層一線主管、庫房的專業業務經理,2011年新增的47%是來自內部。

高級經理和總監的層面,我們這兩年快速擴張,外部招聘占到七成。這也是劉總在2012年會上強調把培訓上升為公司戰略的一個重要的出發點,就是要把招募的高級管理人員當成京東的員工,在未來的幾年當中成長為京東人。

不過,雖然取得了很好的成效,但是京東的培訓體系現在正在反思和困惑的時候。

企業的發展是階段性的。隨著公司對管理規范、運營效率、成本控制、品牌要求的提升,如何在現有基礎上增加一些專業的管理技能、一些領導力與執行力的課程內容等就擺在我們面前。

京東大學的計劃給我們的培訓提出了更高的要求。如果將來京東大學能夠按照公司的預期逐漸建立并且運作,可能戰略管理也都會提到這種培訓體系中來。

所以你會發現,當你經歷過大量的基礎工作以后,你離培訓公司的培訓要求反倒更遠了。你還要向公司爭取資源,重新調整你的團隊,確定你的方向往前走,所以很難說現在我們體系成熟,只能說為了公司將來的發展,我們剛剛邁出第一步。

站在京東的角度看其他的創業型企業,我的建議是:第一,作為創業期的老總,一定要像關注客戶一樣關注員工。盡管大家都很辛苦,但是有一個氛圍,大家覺得為了未來的目標共同去吃苦、去奮斗,其實需要創業者關注并且體會員工的感受。

第二,不管業務多急,應該逐漸形成自己的企業文化、理念。新建的隊伍很小,之所以成為一個團隊,而不是一群男人女人,就是因為大家有共同的目標,奉行共同的價值準則。

企業無論大小,組織起來就需要培訓,培訓也許是一種孕育待定的形式,但是它會成為一種紐帶,使大家一起面對目標一起付出,一起走過非常艱難的過程。

至于到了快速成長期、規模大了以后,只要你的目標和對未來的規劃非常長遠,想基業常青,那么企業文化、理念、團隊的領導力,還有非常基礎的培訓,要分層次逐步搭建體系,然后持續推進下去。這對員工有非常好的吸引力。

引用我們劉總的話,十年后,當一家公司出問題的時候,不要到那個時候才來說我們當時組織的團隊無能,所以一定要做有前瞻性的事情。

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